Geschäftsmodelle für die digitale Welt entwickeln

Strategie, innovative Geschäftsmodelle und Taktiken zu entwickeln um sich die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten war noch nie leicht. Bei der Gestaltung von Geschäftsmodellen gibt es einige Möglichkeiten zu bedenken: Selbstverstärkende Effekte einbauen, Wesentliche Erfolgsfaktoren von Wettbewerbern stören, aus Gegnern werden Verbündete.

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Strategie, innovative Geschäftsmodelle und Taktiken zu entwickeln um sich die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten war noch nie leicht. Bei der Gestaltung von Geschäftsmodellen gibt es einige Möglichkeiten zu bedenken: Selbstverstärkende Effekte einbauen, Wesentliche Erfolgsfaktoren von Wettbewerbern stören, aus Gegnern werden Verbündete.

Passt das Modell zu den Zielen?

Ein neues Geschäftsmodell muss dazu beitragen, dass die Vision und die Ziele des Un-ternehmens erreicht werden können. Dies mag trivial sein, in der Praxis zeigt sich aber, dass dieser Grundsatz nicht immer beherzigt und konsequent verfolgt wird.

Verstärkt das Modell sich selbst?

Die Entscheidungen die bei der Konzipierung des neuen Geschäftsmodelles getroffen werden, sollten sich ergänzen. Das System muss in sich schlüssig sein. Bei einem Billig-fluganbieter führen alle Entscheidungen über sinkende Kosten zu niedrigen Preisen zu mehr Passagieren und zu mehr Umsatz. Solange diese Mechanismen funktionieren, wächst der Wettbewerbsvorteil immer weiter. Irgendwann stossen diese verstärkenden Faktoren an ihre Grenzen, verlangsamen das Zusammenspiel oder lösen eine Gegenre-aktion aus. Wenn dies geschieht, lässt sich ein Geschäftsmodell verbessern, indem ein-zelne Entscheidungen verworfen und durch neue ersetzt werden.

Ist das Modell widerstandsfähig?

Ein gutes Geschäftsmodell muss längerfristig effektiv sein. Zwar verkürzt sich zusehends der Zeitraum, in dem ein Geschäftsmodell effektiv sein muss, zu den zentralen Kriterien zählt nach wie vor die Widerstandsfähigkeit. Dazu muss dieses folgende Bedrohungen abwehren können.

  • – Imitation (Können Wettbewerber das Geschäftsmodell einfach nachahmen?)
  • – Wertediebstahl (Können Kunden, Lieferanten oder andere Akteure den Wert den Sie schaffen an sich reissen?)
  • – Nachlässigkeit (Selbstzufriedenheit im Unternehmen)
  • – Substitution (Können neue Produkte für den Kunden einen Mehrwert gegenüber ihren Produkten sehen)

Untersuchungen zeigen, dass beispielsweise der Wettbewerbsvorteil von Technologie Anbietern wie Apple, Microsoft oder Intel auf der grossen Anzahl der benutzen Geräte (iPhones, Tablets, PC) beruht. Ihre Grösse und ihre Marktdurchdringung haben sie sich nicht direkt erkauft, sondern durch intelligente Entscheidungen über Preise, Lizenzgebüh-ren, Produktsortiment, Vertriebswege etc. erreicht. Jedes Unternehmen kann Entschei-dungen treffen, die dazu beitragen, dass Produkte, Werte oder Ressourcen im jeweiligen Markt Wettbewerbsvorteile erzielen wie beispielsweise Produktions-Know-how, -Auslastung, Image, Vertrauen oder Verhandlungsmacht.

Wettbewerbsvorteile erzielen

Veränderungen am Geschäftsmodell können Unternehmen weiter nach vorn im Wett-bewerb befördern. Die positiven Auswirkungen stärken häufig andere Mechanismen im Geschäftsmodell. Boeing und Airbus hatten in jedem Segment das Selbe Angebot. Einzi-ge Ausnahmen waren die grossen Maschinen. Zusammen mit der schwerfälligen und zyklischen Nachfrage entstand ein harter Preiskampf. Als die Staatshilfen bei Airbus in absehbarer Zeit nicht mehr zur Verfügung standen, veränderte Airbus sein Geschäfts-modell und entwickelte das Grossraumflugzeug A 380. Die Antwort von Boeing war die Ankündigung einer vergrösserten Version der 747. Es war aber unwahrscheinlich, dass dieses Flugzeug auf den Markt kam, da es den Gewinn der 747 schmälern würde. Der A 380 förderte nicht nur eine positive Geschäftsentwicklung bei kleinen und mittleren Flug-zeugen, sondern bremste auch den Erfolg von Boeing. Deshalb versuchte Boeing mit dem Bau des Grossraumflugzeuges 787 seine Position bei mittelgrossen Flugzeugen zu stärken.

Konkurrenz schwächen

Einige Unternehmen nutzen auch ihre Entscheidungen im Geschäftsmodell dazu, um Mitbewerber oder Marktneulinge zu schwächen. Der Erfolg einer neuen Technologie im Markt hängt nicht alleine von der innovativen Technologie ab, sondern auch wie sich die Marktakteure dazu verhalten. Ein gutes Beispiel dafür ist der Wettstreit zwischen Micro-soft und Linux. Mithilfe seiner Beziehungen zu Computerherstellern hat es Microsoft ge-schafft, dass ihr Betriebssystem bereits auf neuen Geräten vorinstalliert ist. Linux hat es dadurch viel schwerer, neue Nutzer für sein kostenloses Betriebssystem zu finden.

Wettbewerber zu Partnern machen

Wettbewerber mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen können auch Partner werden. Wenn ein neues Geschäftsmodell zu Übereinstimmungen mit Wettbewerbern führt, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass die etablierten Anbieter aggressiv reagieren. Bei-spiele dafür sind die Online-Wettplattform Betfair, welche etablierte britische Buchma-cher angriff. Bei Betfair können Kunden sowohl Wetten abgeben als auch die Rolle des Buchmachers übernehmen und Gewinnquoten anbieten. Während Buchmacher Risiken verwalten und mit Gewinnquoten Geld verdienen übernehmen Wettplattformen keinerlei Risiken. Das Geschäftsmodell von Betfair hat dazu geführt, dass Spieler weniger Geld verlieren. Dadurch platzierten sie mehr Wetten und setzen ihre Gewinne erneut ein. Mit dieser Vergrösserung des britischen Wettmarktes und den besseren Gewinnquoten schätzen auch die traditionellen Buchmacher die Marktstimmung besser ein und sichern ihr Risiko zu geringeren Kosten ab.

Ein anderes Beispiel dafür ist die Bündelung der Kräfte und die gemeinsame Vermark-tung des Arzneimittels Tiotropium (Spiriva®) mit einem Handelsnamen durch die Wett-bewerber Boehringer Ingelheim und Pfizer. Obwohl sich beide im harten Wettbewerb ge-genüber stehen sind sie mit einem wichtigen Produkt gleichzeitig Partner und bündeln die Kräfte. Obwohl dies in der Praxis herausfordern ist, hat der Erfolg dazu geführt, dass bei-de Unternehmen weitere Kooperationen eingegangen sind.

Fortschritt und die Qualität im Management

Der Fortschritt hängt nicht alleine von der Innovation im Geschäftsmodell oder in der Technologie, sondern auch von der Qualität und Innovation im Management.

Die Geschichte des Fortschrittes ist die Folge von zwei verschiedenen Arten von Innova-tion : Auf der einen Seite steht der technische Fortschritt mit seinen Erfindungen und auf der anderen Seite die Weiterentwicklung von Gesetzen und sozialen Normen. Die Werk-zeuge und Regeln verändern sich aber nicht immer im Gleichtakt nach vorne.

Strukturen, Prozesse und Incentiv-Programme beziehungsweise Regeln in vielen Orga-nisationen vermindern Motivation und Leistung eher, als sie zu fördern. Was wäre mit der gemeinsamen Anstrengung, das Regelwerk so zu verändern, dass der technologische Fortschritt gleichzeitig durch frei werdende Energie der Mitarbeitenden getragen werden, die sich mit der Arbeit identifizieren und mit Leidenschaft bei der Sache sind.

Die wirtschaftliche Kurzsichtigkeit schnell viel Gewinne zu erzielen führte zu einer Ver-nachlässigung langfristiger Innovationen. Diese Sichtweise führt dazu, eher in die Pro-duktivität zu investieren, die schnelle Rendite verspricht. Unterlässt man aber zumindest einen Teil des erwirtschafteten Kapitals in wirklich grundlegende Innovationen zu investie-ren und damit die Basis für neue Geschäftsmodelle zu bilden, kann eine Firma weder or-ganisch wachsen, noch schafft sie neue Arbeitsplätze.

Wachstumsfördernde Innovationen ist aber einer der wichtigsten sozialen Verantwortung von Unternehmen und deren Managern. Denn Innovationen sichern nicht nur die Konkur-renzfähigkeit des eigenen Unternehmens, sondern Wachstum und Wohlstand für die ganze Gesellschaft.

Die Aufgabe des Managements muss es sein, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und den Menschen die bestmöglichsten Werkzeuge an die Hand zu geben, um mit deren Wissen und Leistung den Erfolg der Firma zu sichern. Damit kann gekoppelt mit Innova-tionen das Wachstum aus dem Unternehmen heraus stimuliert und erreicht werden.