Stadler Rail – ein Unternehmen mit Seltenheitswert

Erfolgreiche, im Arbeitsmarkt als attraktiv wahrgenommene Schweizer Industrieunternehmen sind selten geworden. Doch noch gibt es sie, jene, welche sich erfolgreich in einem Markt behaupten, in dem andere längst gescheitert sind. Zum Beispiel Stadler Rail, das Bussnanger Unternehmen, das sich auf die Herstellung von Schienenfahrzeugen spezialisiert hat und heute rund 7‘000 Mitarbeitende an über 20 Standorten weltweit beschäftigt.

Die Firma um den langjährigen Patron und schweizweit als Politiker und Unternehmer bekannten Peter Spuhler, vermag sich seit Jahrzehnten erfolgreich als Nischenplayer gegen internationale Konkurrenten zu behaupten. Dies verdankt die Firma ihrer hervorragenden analytischen und strategischen Arbeit vor der Jahrtausendwende. Im Gegensatz zu anderen Schweizer Betrieben, wie der Winterthurer „Loki “, hat Stadler Rail rechtzeitig auf die europaweite Entwicklung, weg von Lokomotiven, hin zu Triebzügen, reagiert, und sie ist heute der mit Abstand grösste Zulieferer für die SBB. Stadler Rail gelingt es ausserdem seit Jahren, trotz erwiesenem Fachkräftemangel bei Ingenieuren (KMU Portal, 2015), das erforderliche Humankapital zu beschaffen, um sämtliche Sparten des Schienenverkehrs abzudecken (Gygi Beat, 2014). Das Unternehmen ist mittlerweile so gross, dass es mit Spezialisten vom Standort Schweiz aus der immensen Nachfrage nicht mehr nachkommen kann. Stadler Rail hat deshalb auch Werke in Deutschland, Polen, Ungarn, Tschechien, Algerien und Weissrussland in Betrieb genommen (Stadler Rail, 2016). Künftiger Erfolg setzt voraus, dass die kritischen Erfolgsfaktoren – die besten Fachkräfte aus aller Welt zu begeistern und zu entwickeln, sowie auch preislich konkurrenzfähig zu bleiben – weiterhin bewältigt werden können.

Weiterbildung mit Konzept

Gute Leistungen auf dem Absatzmarkt sind der Schlüssel zum ökonomischen Erfolg. Wer zu wenig verkauft, wird sich langfristig nicht im Wettbewerbsumfeld behaupten können. Welche Faktoren es für den Erfolg auf dem Absatzmarkt braucht, ist branchenabhängig. Eine Unternehmung muss sich deshalb in einem ersten Schritt fragen, in welchem Handlungsfeld die eigenen Kernkompetenzen liegen: Auf dem Finanz-, Beschaffungs-, oder  Arbeitsmarkt. So kann sie, in einem zweiten Schritt, herausfinden, wo die Förderung von Humankapital besonders wichtig ist, um im Absatzmarkt, dem vierten Faktormarkt, bestehen zu können (Meyer-Ferreira Peter, 2015, S.11). Im Falle von Stadler Rail ist der Arbeitsmarkt erfolgskritisch, da die erfolgreiche Personalbeschaffung und Ausbildung der für die Branche wichtigen Ingenieure Voraussetzung ist.

Um diese Aufgabe erfolgreich zu bewältigen, ist es für das Unternehmen unerlässlich in Bezug auf die Mitarbeiter die richtige von drei Sichtweisen einzunehmen. Diese sind auf die Stellung der Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt und die Wichtigkeit der Mitarbeiter für das Unternehmen zurückzuführen: Mitarbeiter können als Kostenfaktor, Kunden oder Wertschöpfungspotenzial angesehen werden. Bei der Betrachtung der Frage, welche Mitarbeiter des Unternehmens weitergebildet werden sollen, ist für Stadler insbesondere die Perspektive des Wertschöpfungspotenzials zu berücksichtigen. Weiterbildung wird für das Unternehmen dann interessant, wenn dies zur Steigerung des besagten Wertschöpfungspotenzials, und  damit zu einer Steigerung des Unternehmensergebnisses, führt.  Bei der Weiterbildung von Mitarbeitern ist deshalb zu beachten, ob investierte Mittel zur Erweiterung oder Neubildung von Kernkompetenzen für die Firma führen. Denn Mitarbeiter, die Kernkompetenzen in eine Firma einbringen, sind ein Wertschöpfungspotenzial (Meyer-Ferreira Peter, 2015; S. 11-12).

Auf das Beispiel von Stadler Rail bezogen, sind die Techniker und Ingenieure jene Mitarbeiter, auf denen die Kernkompetenzen des Unternehmens beruhen. Diese Kernkompetenzen auf dem Arbeitsmarkt ständig zu erhalten und weiterzuentwickeln ist Voraussetzung dafür, dass die gesteckten Ziele der Unternehmensführung am Absatzmarkt erreicht werden können. Dies umfasst die ständige Weiterbildung der erwähnten Berufsgruppen, um die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens zu sichern. Erst in einem nächsten Schritt werden andere Mitarbeiter weitergebildet, um das Unternehmen auf dem neusten Stand zu halten (Schläfli André, 2016).

Mitarbeiter begeistern und halten

Das HC Management bearbeitet drei verschiedene Handlungsfelder: Neben dem für die Weiterbildung zuständigen Competence Management sind dies das HC Marketing und das Performance Management (Meyer-Ferreira Peter, 2015, S. 32). Wenn über die für Stadler wertschöpfende Mitarbeitergruppe, Techniker und Ingenieure, gesprochen wird, ist folgendes als relevant einzustufen: Seltene Kompetenzen können entweder intern aufgebaut und weiterentwickelt (Competence Management) oder extern beschafft werden (HC Marketing). Dem HC Marketing kommt dabei die Gestaltung eines möglichst attraktiven Total Rewards zu, der Personen mit Wertschöpfungspotenzial rekrutieren, begeistern und halten soll (Meyer-Ferreira Peter, 2015, S. 120). Die Mitarbeiter innerhalb der Firma weiterzubilden ist kurzfristig gesehen teurer. Der Vorteil der Eigenregie innerhalb des Competence Managements ist jedoch, dass nicht nur individuelle, sondern auch organisationale Fähigkeiten, welche sich auf ganze Teilbereiche eines Unternehmens auswirken, gebildet werden können (Meyer-Ferreira Peter, S. 119). Für Stadler Rail sind in einer zunehmend globalisierten und äusserst volatilen Wirtschaft das HC Marketing und vor allem auch das Competence  Management notwendig. Beides muss stets in enger Zusammenarbeit mit dem strategischen Management des Konzerns erfolgen. Nur so sind die HR-Fachleute ihrerseits in der Lage, die Ermittlung des Personalbedarfs und die Gestaltung der Weiterbildungsaktivitäten an die zu erwartende Marktentwicklung zu koppeln. Ingenieure und Techniker sind kurzfristig kaum zu finden, da sie vom Arbeitsmarkt sehr gesucht, aber nur in beschränkter Zahl verfügbar sind (KMU Portal, 2015).

Konklusion

Im Endeffekt ist für ein erfolgreiches Competence Management wichtig, dass die Kernkompetenzen einer Unternehmung erkannt sind, damit Wertschöpfung generiert werden kann. Die Frage «Welche Mitarbeiter würden Sie als erstes entwickeln und warum?», ist unter folgenden Gesichtspunkten zu beantworten: Je nach Marktsituation und Handlungsfeld eines Unternehmens unterscheiden sich seine Kernkompetenzen. Fundamental ist aber in jedem Falle, dass das Competence Management das Wertschöpfungspotential einer Mitarbeitergruppe frühzeitig erkennt und dieses dann entsprechend fördert.

Anhand des Beispiels Stadler Rail ist sehr gut zu erkennen, wie das Competence Management eingesetzt werden kann: Ohne fähige Ingenieure und Techniker stünde das Unternehmen nicht dort, wo es heutzutage steht. Sie bilden eine Kernkompetenz des Unternehmens. Um den Erfolg weiter zu steigern, muss vor allem in diese Mitarbeitergruppe investiert werden. Denn fähige Fachkräfte steigern den Wert der Unternehmung. Zudem: Eine interne Weiterentwicklung der Mitarbeiter führt, anders als externe Beschaffung, dazu, dass auch organisationale Fähigkeiten weiterentwickelt werden und somit das ganze Unternehmen davon profitiert.

Quellen

Gygi, Beat (2014). Nichts für Bremser. Abgerufen von http://www.nzz.ch/wirtschaft/nichts-fuer-bremser-1.18377756

KMU Portal (2015). KMU besorgt über den Ingenieurmangel. Abgerufen von https://www.kmu.admin.ch/kmu/de/home/aktuell/monatsthema/2014/kmu-besorgt-ueber-den-ingenieurmangel.htm

Meyer-Ferreira, Peter (2015). Human Capital strategisch einsetzen. 2. Auflage. Köln: Luchterhand Verlag

Photo-K #41260098 – Fotolia (2016). G: Personalentwicklung. PNG-Datei. Aufgerufen von http://www.hamburg.de/personalentwicklung/

Schläfli. André (2016). Weiter bilden, weiter denken. Abgerufen von http://www.unternehmerzeitung.ch/uz-praxis/weiterbildung/mitarbeiter-foerderung/

Stadler Rail (2016). Über uns. Abgerufen von http://www.stadlerrail.com/de/ueber-uns/

Vonplon, David. Barmettler Stefan (2016). Interview Johann Schneider-Ammann „Die Gefahr der Deindustrialisierung ist real“. Abgerufen von http://www.handelszeitung.ch/politik/die-gefahr-der-deindustrialisierung-ist-real-1033538

Winterthur-Glossar (2016). Schweizerische Lokomotiv- und Maschinenfabrik. Abgerufen von https://www.winterthur-glossar.ch/app/default/pub/fw.action/wine.article?ce_id=45&ce_name=Enterprise