Über verschiedene Methoden, den Unternehmenswert zu bestimmen

Inhaber möchten beim Verkauf ihres Unternehmens wissen, wie viel sie verlangen können. Kaufinteressenten wollen umgekehrt eine vertretbare Obergrenze kennen. Jede Wertfindung bewegt sich somit in gewissen Spannbreiten. An einer ermittelten Zahl wird dann gerne die Berechnung hinterfragt, weniger aber die angewandte Methode selber. Dabei setzt sie früh wichtige Parameter.

Wer kennt nicht die Situation: Verkäufer und Käufer bestimmen den Unternehmenswert. Spezialisten schälen die Werttreiber aus dem Zahlenwerk, messen und gewichten sie, rechnen nicht-betriebsnotwendige Teile heraus, treffen Annahmen hier oder korrigieren kalkulatorisch dort. Am Ende steht eine vermeintlich objektive Zahl im Raum. Aber weder Verkäufer noch Käufer sind mit dem Ergebnis zufrieden. Verhandlungen brechen ab. Zu viele, nie deutlich gemachte Auffassungen und Annahmen prallen aufeinander.

Wahl der Bewertungsmethode setzt früh Akzente

Die Bestimmung des Unternehmenswertes ist keine exakte Wissenschaft, die ein einziges, quasi «richtiges» Ergebnis hervorbringt. Die einzelnen Positionen, auf denen jede Berechnung beruht, sind bereits interpretationsfähig. Zusätzlich legt jede Bewertungsmethode andere Schwerpunkte und hebt unterschiedliche Aspekte hervor. Das führt in der Regel auch zu weit auseinanderliegenden Resultaten.

Welche Sichtweise dominiert: Substanz oder Ertrag, Vergangenheit oder Zukunft?

Ehe sich beide Seiten in aufwändige Arbeiten stürzen, sind ein paar Überlegungen zur Methodenwahl hilfreich. Vereinfacht gesagt, kann ein Inhaber seinen Betrieb aus vier unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten:

  • Schaut der Besitzer auf die Substanz, bewertet er die Aktiven – wie Maschinen, Vorräte, Halbfertigprodukte oder Gebäude – und überschlägt, was er beim Verkauf dafür bekäme.
  • Gewichtet er die Ertragskraft, so zählt die Höhe und Nachhaltigkeit des Gewinns. Das kluge Zusammenwirken aller Betriebsteile schafft Werte. Sie gehen weit über die Substanz hinaus.
  • Stabile Geschäftsmodelle können weitgehend aus der Vergangenheit heraus beurteilt werden. Man kennt die zentralen Treiber genau und kann die Zukunft recht gut extrapolieren.
  • Betriebe in starken Wachstumsphasen gewichten die Dynamik der Zukunft. Faktoren wie Innovationen oder Erweiterungen werden hier vorwiegend mit Planzahlen untermauert.

So, wie kein Unternehmenswert präzis zu berechnen ist, ist auch keine bestimmte Methode vorweg gesetzt. Die Aussage, «es kommt halt drauf an», gilt darum auch hier. Darum steht am Anfang einer Bewertungsdiskussion idealerweise die gemeinsame Klärung der Frage, welcher Art das zu bemessende Unternehmen ist und welche Faktoren für Verkäufer/Käufer wichtig sind. Das schafft eine nicht hoch genug einzuschätzende Vertrauensbasis in einem naturgemäss kontrovers angelegten Prozess. Sie begünstigt das Verständnis für die Motive der Gegenseite und schmälert das Risiko, sich plötzlich wegen vermeintlicher Belanglosigkeiten zu zerstreiten. Der Verkäufer kann so besser nachvollziehen, warum sich der Kaufinteressent weniger für die Substanz, sondern viel mehr für das Ertragspotenzial interessiert. Umgekehrt versteht dieser die Gründe des Verkäufers, Aktivpositionen in seine Kalkulation einzubringen oder das Zukunftspotenzial zu berücksichtigen.

Methodenmix schafft Klarheit

In der Praxis sind nur wenige Unternehmen eindeutig für eine bestimmte Bewertungsmethode prädestiniert. Das Glas ist für den einen halbvoll, für den anderen halbleer. An dieser Stelle geht es kaum ohne Kompromisse. Im Methodenmix rechnen die Analysten mehrere Verfahren durch, vergleichen die Ergebnisse und bilden Mittelwerte. Eine Besonderheit ist zusätzlich der Einbezug einer Technik, die in sich verschiedene Parameter vereint. So ist die in der Schweiz gerne verwendete Praktiker-Methode gerade deshalb praktisch, weil sie methodisch Substanz- und Ertragswerte gewichtet zusammenführt.

Gut zu wissen: Ziehen die Analysten von Anbeginn mehrere Bewertungsmethoden bei, nehmen sie den Ergebnissen ausgewählter Verfahren die Spitze. Wählt nämlich eine Partei nur diejenigen Verfahren, die ihre Interessen maximal unterstreichen, sind Konflikte mit der Gegenseite vorgezeichnet. Käufer setzen etwa gerne ausschliesslich auf eine ertragsbasierte und vergangenheitsbezogene Sicht, während der Verkäufer mehr Substanzwerte und die dynamische Zukunftsentwicklung ins Spiel bringen möchte. Dominieren eher polarisierende Sichtweisen, rückt die Fähigkeit zur Einigung schnell in die Ferne. Differenzen betreffen dann nicht mehr nur Details, sondern zielen direkt auf das Grundverständnis des Geschäftsmodells.

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