Geschäftsmodelle statt Produkte entwickeln

Neue Produktideen alleine reichen heute meist nicht mehr aus, um das eigene Geschäft nachhaltig weiterzuentwickeln. Einzelne Produkte oder Dienstleistungen werden rasch nachgeahmt und Vorteile im Markt verschwinden schneller wieder, als sie gekommen sind. Erfolgreiche Firmen erneuern deshalb ganze Geschäftsmodelle, anstatt auf klassische Produktinnovation zu setzen.

Innovation ist in aller Munde: Ohne sie kommt kein Unternehmen weiter. Wenn altbewährte Geschäftsmodelle nicht mehr funktionieren, werden Branchenführer von aufstrebenden Mitbewerbern abgelöst. In den USA machte etwa der Videoverleiher Blockbuster Umsätze in Milliardenhöhe, bis sich das Geschäft vom Verleih in den Videotheken immer mehr ins Versand- und Internetgeschäft verlagerte. Im Jahr 2000 hätte Blockbuster die Gelegenheit gehabt, den Konkurrenten Netflix zu übernehmen, als die junge Firma noch DVDs per Post verschickte. Der Deal kam nicht zustande. Mitte 2009 überholte Netflix mit seinem Streaming-Service den Giganten bereits in Punkto Umsatz. Heute ist Blockbuster am Ende, während Netflix als Vorzeigebeispiel gelungener Innovation gilt.

Wertschöpfung verpufft rasch

Produkt- und Innovationszyklen werden immer kürzer, der Mehrnutzen eines neuen Produktes wird immer geringer. Kaum hat ein Unternehmen ein Produkt oder eine Dienstleistung erfolgreich auf den Markt gebracht, folgen die Kopien der Wettbewerber. Als der Unternehmer Wim Ouboter um die Jahrtausendwende mit seiner Schweizer Firma Micro Mobility Systems das Kickboard massentauglich machte, gab es innert kürzester Zeit Nachahmer verschiedenster Art. Micro Mobility Systems konnte sich nur deshalb behaupten, weil es neu lancierte Modelle nicht als einfache Fahrzeug- oder Produktinnovationen betrachtet, sondern stets auch als essenziellen Bestandteil neuer Geschäftsmodelle. So stattet das Schweizer KMU etwa die neue High-End-Limousine «Exalt» von Peugeot mit einem Elektrokickboard aus. Micro versteht sich denn heute nicht mehr als klassischer Hersteller und Verkäufer von Fahrzeugen, sondern immer mehr als Dienstleistungsunternehmen, das portable und kombinierte Mobilitätslösungen anbietet. Durch die Einbettung der neuen Produkte in innovative Geschäftsmodelle werden diese besser vor Wettbewerb geschützt und deren Wertschöpfung wird nachhaltig gesteigert.

Anteil am Wertschöpfungsprozess der Branche optimieren

Die zentrale Frage bei Geschäftsmodellinnovation ist, wie sich mit einer Idee Geld verdienen lässt. Für jede Geschäftsidee gibt es stets mehrere verschiedene Wege oder eben Geschäftsmodelle. Welches jedoch ist die beste Option? Als die Schweden Erik Wallenberg und Ruben Rausing in den 50er-Jahren die beschichtete Kartonverpackung Tetrapak erfanden, hatten sie mehrere Möglichkeiten, damit Geld zu verdienen. Schliesslich entschieden sie sich dafür, nicht die Verpackung an sich zu verkaufen, sondern ganze Abfüllanlagen zu produzieren und diese zu vermieten. Erst dank dieses innovativen Geschäftsmodells konnten sie den Anteil an der Wertschöpfung in der Branche optimieren. So wurde aus einer Erfindung ein florierendes Geschäft und aus einem kleinen Familienunternehmen ein Weltkonzern.

Doch was eine Zeit lang funktioniert hat, muss nicht so bleiben. Innovation ist kein Ergebnis, sondern ein dynamischer Prozess. Dies bekommen manchmal sogar ganze Branchen zu spüren. Mit der zunehmenden Digitalisierung der Medien Anfang des neuen Jahrtausends geriet auch die Schweizer Druckindustrie selbst unter Druck. Neue Geschäftsmodelle sind gefragt, welche die Errungenschaften der Neuen Medien für die Printmedien nutzbar machen und Synergien schaffen. So gibt es inzwischen Anbieter, die
Inhalte aus Social-MediaPlattformen wie Instagram oder Facebook als Druck-Erzeugnis aufbereiten und haptisch erfahrbar machen. Und aus der Online-Enzyklopädie Wikipedia lassen sich individuelle Lexika zusammenstellen. Kunden werden quasi selbst zu Verlegern und lassen Fotobücher, Reisejournale oder Romane in unterschiedlichsten Stückzahlen drucken – «Print on demand» heisst das Zauberwort.

Aufbau und Entwicklung von Geschäftsmodellen

Das Center for Innovation & Entrepreneurship (CIE) der ZHAW School of Management and Law hat im Auftrag der Denkfabrik Visuelle Kommunikation die Studie «Social Media Driven Business Models in Print» erstellt, welche die genannten und weitere Beispiele erfolgreicher Geschäftsmodellinnovationen vorstellt und analysiert. Die Studie ist nur eines von vielen Beispielen der Unterstützung, die das CIE Unternehmen und Branchenorganisationen bietet.

Wer sich in der Aufbauphase genügend Zeit für kreative und strategische Überlegungen lässt, spart Ressourcen, entwickelt Durchsetzungskraft im Markt und kann sich auch längerfristig von seinen Wettbewerbern differenzieren. In der Entwicklungsphase geht es in erster Linie um die Skalierbarkeit: Wie kann ein Geschäftsmodell so ausgerichtet werden, dass es schneller und effektiver wachsen kann? Beispielsweise ist Software in der Entwicklung meist aufwendig, lässt sich aber beliebig oft kopieren, sobald sie einmal funktioniert. Im Gegensatz dazu kann ein Beratungsunternehmen in der Regel nur expandieren, wenn es auch weitere Berater engagiert und einsetzt. Erträge und Kosten wachsen im zweiten Beispiel nur proportional, wodurch dem Wachstum der Wertschöpfung klare Grenzen gesetzt sind.

Mut lohnt sich noch immer

Besonders für Wachstum mit begrenzten Ressourcen braucht es manchmal den Mut, am eigenen Ast zu sägen. Auch dem gepflegtesten Garten schadet etwas Wildwuchs nicht, denn auch vermeintliches Unkraut kann die schönsten Blüten hervorbringen. Durch gezieltes Beschneiden alter Bäume erhalten junge Pflanzen genug Licht, damit die Saat der Innovation eines Tages aufgeht. Es ist beruhigend zu wissen, dass dieser Mut sich lohnen kann.

Eine Studie der Boston Consulting Group zu über 300 Firmen zeigt, wie sich Geschäftsmodellinnovation längerfristig auszahlt. Drei Jahre nach der Einführung einer Innovation war die Eigenkapitalrendite bei Firmen, die auf Geschäftsmodellinnovation setzten, 6,8 Prozent höher als bei Unternehmen, die ausschliesslich über Produkte oder Prozesse innovierten. Noch klarer sieht die Situation nach fünf Jahren aus: Hier verschafft die Geschäftsmodellinnovation noch immer einen Vorsprung von 5,9 Prozent. Auch wenn Geschäftsmodellinnovation mehr Mut braucht – gerade langfristig zahlt sie sich aus.

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